建筑行業(yè)利潤低，稍有不慎就有虧損的可能。除了大環(huán)境下的客觀原因，項目本身的管理因素才是項目盈虧的關(guān)鍵！

01

無成本控制目標(biāo)或干脆不執(zhí)行

絕大部分虧損的項目，根本沒有成本控制的總目標(biāo)，有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。

02

材料、構(gòu)配件制度不合理

a、超額采購；b、人為操縱價格；c、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)

d、收發(fā)制度形同虛設(shè)；e、不按定額發(fā)料。

03

承包措施不配套

在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費(fèi)超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了。

04

分包工程存在漏洞

a、對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度；

b、對分包隊伍施工的部分工序的工程量重復(fù)計價；

c、價格沒有按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算；

d、不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去（并不是中標(biāo)價偏低的原因），形成巨額虧損；

e、大量使用分包隊伍；

f、掛靠多個外部單位，僅象征性地向收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之，所有的善后費(fèi)用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔(dān)。

05

嚴(yán)重的質(zhì)量問題

虧損嚴(yán)重的項目部，幾乎全部存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生。

06

施工設(shè)備利用率不高

盲目購置或調(diào)用大量設(shè)備備用，沒有有效利用造成設(shè)備長期停用，增加折舊、維修等財務(wù)費(fèi)用的支出。

07

施工安排不合理

a、不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費(fèi)；

b、施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工；

c、施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等等。

08

安全事故較多

施工過程中發(fā)生過程度不同的安全事故。

09

間接費(fèi)控制不力

在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、交通工具費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)失控。

10

財務(wù)管理混亂

財務(wù)管理混亂：a、沒有完整的財務(wù)管理制度；b、資金管理混亂；c、債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時；d、收入、成本的計算不準(zhǔn)確；e、會計基礎(chǔ)工作差。

11

合同管理混亂

沒有合同管理意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，合同管理混亂。

造成項目虧損的原因復(fù)雜多樣，很多是人為可控的，所以我們應(yīng)合理有效控制這些主觀因素，避免不必要的損失。